ERP
Τα συστήματα Enterprise Resources Planning (ERP) αποτελούν τα τελευταία χρόνια την πιο διαδεδομένη πλατφόρμα επάνω στην οποία στηρίζονται τα συστήματα logistics στην παραγωγή. Μέσω της αλματώδους ανάπτυξης τους τα συστήματα ERP μπορούν σήμερα να επιλύνουν πολλά σημαντικά προβλήματα διοίκησης παραγωγής σε επιχειρήσεις, ενσωματώνοντας εξειδικευμένα μοντέλα λειτουργίας για πολλούς βιομηχανικούς κλάδους.
Οι νέες εξελίξεις στον τομέα των Logistics στην παραγωγή προέρχονται από δύο περιοχές: τον τομέα της μοντελοποίησης βιομηχανικών και επιχειρηματικών διεργασιών (industrial and enterprise process modeling) και τον τομέα των συστημάτων οργάνωσης της ροής εργασίας (workflow systems).
Τη δεκαετία του 1960, οι διεθνείς -αλλα και ελληνικές- επιχειρήσεις έστρεψαν την προσοχή τους στη μηχανογραφημένη υποστήριξη πολύπλοκων λειτουργιών τους. Συγκεκριμένα αναπτύχθηκαν εξειδικευμένα πληροφορικά πακέτα που υποβοηθούσαν βασικές διαδικασίες της οικονομικής διαχείρισης, όπως είναι η λογιστική και η μισθοδοσία, καθώς επίσης και εξειδικευμένες ‘‘τεχνικές’’ εφαρμογές, οι οποίες διευκόλυναν την εφαρμογή αναλυτικών μεθόδων, όπως για παράδειγμα οι εφαρμογές Έλεγχου Αποθεμάτων.
Στα τέλη της δεκαετίας του 1960 και στις αρχές της δεκαετίας του 1970 εμφανίστηκαν τα συστήματα ΜRP (Material Requirements Planning), τα οποία παρουσίασαν κάποιο βαθμό ολοκλήρωσης καθώς μετέφραζαν το βασικό Πλάνο Παραγωγής (Master Production Schedule) των τελικών προϊόντων σε χρονικά κατανεμημένες απαιτήσεις παραγωγής υποσυναρμολογημάτων και συστατικών και σε απαιτήσεις προμήθειας πρώτων υλών. Με την εμφάνιση του ΜRP-ΙΙ (Manufacturing Resources Planning) στα τέλη της δεκαετίας του 1970, το σύστημα MRP συνέδεσε μεταξύ τους τα κυκλώματα προγραμματισμού παραγωγής, του έλεγχου παραγωγής και της κοστολόγησης και των προμηθειών.
Στις αρχές της δεκαετίας του 1980 ξεκινά μια ερευνητική προσπάθεια για επιχειρηματική ολοκλήρωση (enterprise integration), η οποία χρησιμοποιεί ως τεχνολογικό υπόβαθρο τις βάσεις δεδομένων (databases) και προσπαθεί να ενοποιήσει τις βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες με βασική προτεραιότητα το κύκλωμα οικονομικής διαχείρισης και το κύκλωμα παραγωγής.
Αποτέλεσμα της προσπάθειας αυτής είναι η εμφάνιση των συστημάτων Enterprise Resources Planning (Προγραμματισμός Επιχειρηματικών Πόρων) στα τέλη της δεκαετίας του 1980, τα οποία ολοκληρώνουν, πέραν του κυκλώματος Οικονομικής Διαχείρισης και Παραγωγής, και άλλες βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες, όπως τη Διαχείριση Ανθρώπινων Πόρων, το κύκλωμα Πωλήσεων κ.λ.π. Τα συστήματα ERP είναι λοιπόν ολοκληρωμένα συστήματα που καλύπτουν όλες τις λειτουργικές περιοχές μιας επιχείρησης, ώστε να ικανοποιηθούν οι στόχοι της, ενοποιώντας όλες τις διαδικασίες της.
Οι νέες εξελίξεις στον τομέα των Logistics στην παραγωγή προέρχονται από δύο επιστημονικές περιοχές εφαρμογής. Τον τομέα της μοντελοποίησης βιομηχανικών και επιχειρηματικών διεργασιών και τον τομέα των συστημάτων οργάνωσης της ροής εργασίας (workflow systems).
Η μεθοδολογία Dynamic Enterprice Modelling (DEM) προσφέρει τέσσερα μοντέλα περιγραφής επιχειρηματικών διεργασιών (Business Control Model, Function Model, Process Model, Organisation Model) στοχεύοντας να δώσει μια ικανοποιητική λύση στο πρόβλημα της περιγραφής απαιτήσεων και λειτουργικών χαρακτηριστικών των συστημάτων ERP.
Τα συστήματα οργάνωσης ροής εργασίας, λειτουργούν σε συνεργασία με τα συστήματα ERP στοχεύοντας στη σταδιακή μείωση από τα έντυπα. Τα πληροφοριακά συστήματα ERP υποστηρίζουν τις βασικότερες επιχειρηματικές διαδικασίες και είναι δομημένα σε «λειτουργικά υποσυστήματα» (functional modules) όπως:
-Οικονομική Διαχείριση (Γενική Λογιστική, Αναλυτική Λογιστική, Πάγια, κοστολόγηση, Προϋπολογισμός, Εισπράξεις-Πληρωμές, κ.α.)
-Πωλήσεις – Marketing (Παραγγελειοληψία, Τιμολόγηση, Διαχείριση συμβολαίων, Στατιστικά, Ανάλυση ηλικίας υπολοίπων κ.α.)
-Προμήθειες (Έλεγχος και Διαχείριση Αιτήσεων Αγοράς)
-Αποθήκευση και Διανομή (Διαχείριση Αποθεμάτων, Προγραμματισμός απαιτήσεων Διανομής)
-Ανθρώπινοι Πόροι (Προγραμματισμό Προσωπικού, Μισθοδοσία, Αξιολόγηση
προσωπικού, Εκπαίδευση κ.α.)
-Παραγωγή (Προγραμματισμό Απαιτήσεων Δυναμικότητας, Παραγωγής, υλικών, Κοστολόγηση Παραγωγής κ.α.)
-Πληροφόρηση Διοίκησης (Πληροφοριακό μοντέλο) παρέχοντας ενιαίο τρόπο λειτουργίας με τυποποιημένες διαδικασίες και ένα ανοικτό μέσο επικοινωνίας των στελεχών σε ενιαία γλώσσα.
Χαρακτηριστικό των σύγχρονων συστημάτων είναι η ανοικτή αρχιτεκτονική, η ανεξαρτησία από το λειτουργικό σύστημα, τη βάση δεδομένων καθώς και η δυνατότητα προσαρμογής σε διαφορετικούς τύπους επιχειρήσεων.
Ένα σύστημα ERP είναι η βασική επιχειρηματική πληροφοριακή υποδομή υποστήριξης των επιχειρηματικών διαδικασιών. Σε πολλές περιπτώσεις υπάρχει η ανάγκη στην υποδομή αυτή να συνδεθούν εξειδικευμένες εφαρμογές χωρίς να υπάρχει σαφείς διαχωρισμός μεταξύ των λειτουργιών των υφισταμένων συστημάτων. Εφαρμογές αυτής της κατηγορίας είναι ο έλεγχος - διασφάλιση ποιότητας, ηλεκτρονικό εμπόριο, διαχείριση έργων, τηλεφωνικά κέντρα κ.ά.
Στην ελληνική αγορά προσφέρονται ποικίλες λύσεις που απευθύνονται σε επιχειρήσεις διαφόρων μεγεθών, από δεκαπέντε περίπου εταιρείες κατασκευής και αντιπροσώπευσης λογισμικού.
Όλα τα σημαντικά πακέτα ERP συνοδεύονται και από τη διαδικασία (ή μέθοδο) υλοποίησης την οποία συνιστά ο κατασκευαστής τους. Οι διαδικασίες αυτές φέρουν συνήθως χαρακτηριστικές ονομασίες και συνοδεύονται από ειδικά χρονοδιαγράμματα. Επισημαίνεται όμως ότι οι σημαντικές φάσεις καθεμίας από αυτές τις διαδικασίες είναι παρόμοιες. Οι φάσεις αυτές περιγράφονται κατωτέρω με επικέντρωση στα σημεία τα οποία θεωρούνται κλειδιά για την επιτυχία του έργου υλοποίησης.
ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ
Φάση 1: Προετοιμασία
Η προετοιμασία της υλοποίησης περιλαμβάνει δύο βασικές ενέργειες:
- Οργάνωση της ομάδας υλοποίησης.
- Ανάπτυξη του προγράμματος υλοποίησης.
Η ομάδα υλοποίησης δεν ταυτίζεται κατ' ανάγκη με την ομάδα αξιολόγησης και επιλογής του λογισμικού, αν και συνήθως οι δύο ομάδες περιλαμβάνουν κοινά μέλη. Η δομή της ομάδας υλοποίησης διαμορφώνεται με βάση τις ανάγκες του εκάστοτε έργου. Μια τυπική ιεραρχία της ομάδας περιλαμβάνει τα εξnς επίπεδα:
-Η Ενδιαφερόμενη Εταιρεία, η οποία εξασφαλίζει τους απαραίτητους πόρους, εξουσιοδοτεί ανώτατο διοικητικό στέλεχος, όπως ο αναπληρωτής διευθύνων σύμβουλος ή ο γενικός διευθυντnς, ώστε να εξασφαλίζεται n δέσμευση της διοίκησης.
-Ο Υπεύθυνος Έργου (project manager), ο οποίος αναλαμβάνει τη διοίκηση του έργου υλοποίησης. Ο ‘’project manager’’ πρέπει να έχει ολοκληρωμένη αντίληψη των σημαντικών επιχειρηματικών διαδικασιών και των διασυνδέσεών τους. Συνιστάται n θέση αυτή να ανατεθεί σε manager, ο οποίος πιθανώς να είναι εξωτερικός σύμβουλος.
-Η Επιτροπή Παρακολούθησης και Αξιολόγησης, n οποία ασκεί την εποπτεία του έργου. Συνήθως τα διευθυντικά στελέχη της εταιρίας αποτελούν μέλη του steering committee.
-Οι Ομάδες Έργου (project teams), οι οποίες επικεντρώνονται και εκτελούν βασικά τμήματα του έργου. Ο υπεύθυνος κάθε ομάδας έργου είναι συνήθως manager της εταιρίας, ο οποίος αφιερώνει σημαντικότατο χρόνο στο έργο υλοποίησης.
-Ο Υπεύθυνος Διασφάλισης Ποιότητας του Έργου, ο οποίος ασκεί συμβουλευτικό ρόλο, καθώς η θέση αυτή δεν εντάσσεται σε ιεραρχικό επίπεδο.
Επισημαίνεται επίσης ότι στελέχη του εξωτερικού συμβούλου υλοποίησης συμμετέχουν στην επιτροπή παρακολούθησης και αξιολόγησης. καθώς και στις ομάδες έργου.
Το πρόγραμμα υλοποίησης καταρτίζεται σε συνεργασία με τον εξωτερικό σύμβουλο. Περιλαμβάνει όλες τις απαραίτητες δραστηριότητες και είναι κατάλληλα δομημένο, ώστε να διευκολύνεται n εφαρμογή του.
Eπιτυχής κατάτμηση του έργου συνίσταται σε ορθολογικά οριοθετημένες δραστηριότητες, για τις οποίες καθορίζονται εκ των προτέρων οι προϋποθέσεις επιτυχίας, οι απαιτούμενοι πόροι, ο χρόνος υλοποίησης, τα ορόσημα ελέγχου και τα κριτήρια επιτυχίας.
Συνιστάται επίσης n αποτύπωση του προγράμματος υλοποίησης σε διάγραμμα PERT και ο σαφής καθορισμός του κρίσιμου δρόμου. Σημαντικός παράγοντας επιτυχίας είναι n ανάπτυξη διαδικασίας παρακολούθησης και αναθεώρησης του προγράμματος από την επιτροπή παρακολούθησης, ενώ επιβάλλεται ο καθορισμός ρεαλιστικού χρονοδιαγράμματος και n αποφυγή τεχνητών (ή και εκβιαστικών) ορόσημων, όπως το περίφημο "πρώτη πρώτου".
Φάση 2: Σχεδιασμός και παραμετροποίηση
Η φάση αυτή αποτελεί τον πυρήνα της διαδικασίας υλοποίησης και απαιτεί τη μεγαλύτερη συνεισφορά από όλους τους συμμετέχοντες στην ομάδα.
Σημαντικές δραστηριότητες περιλαμβάνουν:
-Εγκατάσταση εξοπλισμού, λογισμικού και αρχικές δοκιμές λειτουργικότητας.
-Εκπαίδευση της ομάδας υλοποίησης στο πακέτο ERP και ειδικότερα των project teams στα αντίστοιχα εξειδικευμένα υποσυστήματα του πακέτου.
-Αποτύπωση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών (business process mapping).
-Ανάλυση και αξιολόγηση των υφιστάμενων επιχειρηματικών διαδικασιών (process analysis).
-Προσαρμογή των ανωτέρω διαδικασιών σε επιλεγμένες διαδικασίες που υποστηρίζει το πακέτο ERP .
-Ανάπτυξη των κατάλληλων τιμών για τις παραμέτρους των διαδικασιών του συστήματος.
-Σχεδιασμός και υλοποίηση οθονών και αναφορών.
-Σχεδιασμός και υλοποίηση επιπέδων πρόσβασης και εξατομίκευση περιβάλλοντος χρηστών.
Η αποτύπωση, ανάλυση και προσαρμογή των επιχειρηματικών διαδικασιών αποτελούν κρίσιμα βnματα όχι μόνο για την επιτυχή υποστήριξn της επιχείρησης από το πακέτο ERP, αλλά και για την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Γενικότερα συνιστάται n διεξαγωγn ενός έργου Ανασχεδιασμού των Επιχειρnματικών Διαδικασιών (Business Process Reengineering - BRP) προ της επιλογnς και υλοποίησης του συστήματος ERP. Η τακτική αυτή διευκολύνει όχι μόνο την επιλογή του πλέον κατάλληλου συστήματος, αλλά και την καίρια αυτή φάση της υλοποίησης.
Γνωρίζοντας εκ των προτέρων τις βέλτιστες διαδικασίες προς υλοποίηση, οι προσπάθειες των μελών της ομάδας επικεντρώνονται στην εnιλογή της κατάλληλης παραλλαγής από πολλές εναλλακτικές διαδικασίες που υποστηρίζουν τα περισσότερα ‘πακέτα’ και στην ανάπτυξη των κατάλληλων παραμέτρων, οι οποίοι εξειδικεύουν τις διαδικασίες αυτές. Η φάση σχεδιασμού και παραμετροποίησης περιλαμβάνει σημαντικές δραστηριότητες αξιολόγησης και σχεδιασμού διαδικασιών. Τα πλέον ολοκληρωμένα πακέτα ERP περιλαμβάνουν εξειδικευμένα εργαλεία αποτύπωσης των επιχειρηματικών διαδικασιών .
Φάση 3: Προετοιμασία για πλήρη εφαρμογή και δοκιμές
Η φάση αυτή αποσκοπεί στην προετοιμασία του παραμετροποιημένου συστήματος για την πλήρη εφαρμογή και περιλαμβάνει :
- Μετάβαση δεδομένων στο σύστημα.
- Εκπαίδευση χρηστών.
- Τεκμηρίωση διαδικασιών και συστήματος .
- Πιλοτική εφαρμογή.
- Έλεγχο αποδοχής.
Η εκπαίδευση των χρηστών περιλαμβάνει διαφορετικά στάδια, όπως η γενική εισαγωγή στη χρήση του συστήματος και στις διαδικασίες και στις μεθόδους που υποστηρίζει το σύστημα, λεπτομερή εκπαίδευση στις οθόνες που χρησιμοποιεί και τα βήματα που εκτελεί ο κάθε χρήστης, εκπαίδευση στα εργαλεία του συστήματος. Ο σωστός καταμερισμός της εκπαίδευσης και η προσαρμογή της στις ανάγκες των χρηστών αποτελούν σημαντικές προϋποθέσεις επιτυχίας.
Η πιλοτική εφαρμογή δεν επικεντρώνεται σε ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα περιπτώσεων, αλλά εισχωρεί σε βάθος στις ιδιαιτερότητες κάθε διαδικασίας. Κατά την πιλοτική εφαρμογή διαφαίνονται προβλήματα του σχεδιασμού και της υλοποίησης των διαδικασιών, καθώς και της παραμετροποίησης του συστήματος. Τα προβλήματα αυτά πρέπει να αντιμετωπισθούν με επιτυχία πριν την έναρξη της πλήρους λειτουργίας του. Επισημαίνεται ότι υπάρχουν συγκεκριμένες μέθοδοι διεξαγωγής της πιλοτικής εφαρμογής και αξιολόγησης του συστήματος με τη χρήση ειδικών εργαλείων. Η αποδοχή του συστήματος γίνεται με βάση τα αποτελέσματα της πιλοτικής εφαρμογής.
Φάση 4: Πλήρης εφαρμογή
Σε αυτή τη φάση το σύστημα τίθεται σε πλήρη λειτουργία. Η φάση αυτή συνήθως περιλαμβάνει τα ακόλουθα:
-Δοκιμαστική εκτέλεση πλήρους λειτουργίας με παράλληλο «τρέξιμο» για να είναι συγκρίσιμα τα αποτελέσματα εάν είναι εφικτή μια τέτοια λύση.
-Αποτύπωση και ανάλυση των αποτελεσμάτων της πλήρους λειτουργίας.
-Βελτιστοποίηση του συστήματος. Η διαδικασία αυτή δε σταματά στη συγκεκριμένη φάση, αλλά συνεχίζεται σε ολόκληρη την διάρκεια της ζωής του συστήματος.
Κατά την δοκιμαστική εκτέλεση το νέο σύστημα ERP και τα υφιστάμενα συστήματα της εταιρείας λειτουργούν παράλληλα. Τα υφιστάμενα συστήματα όμως είναι αυτά τα οποία υποστηρίζουν ακόμη τις επιχειρηματικές διαδικασίες της επιχείρησης. Τα αποτελέσματα της λειτουργίας των δύο συστημάτων συγκρίνονται και διεξάγονται οι τελευταίες ρυθμίσεις και βελτιώσεις στο «πακέτο» ERP . Μετά την έναρξη πλήρους λειτουργίας καταγράφονται όλα τα λειτουργικά προβλήματα , τα οποία αναλύονται και διορθώνονται.
Εκτός από την αντιμετώπιση προβλημάτων της υλοποίησης, η βελτίωση του συστήματος αλλά και των επιχειρηματικών διαδικασιών αποτελεί συνεχές έργο, το οποίο αποβλέπει και στη δυναμική προσαρμογή της επιχείρησης στις μεταβαλλόμενες συνθήκες αγοράς.
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ – ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ
Η επιτυχία ή τα προβλήματα που δημιουργούνται κατά την διαδικασία της υλοποίησης εξαρτάται από το γενικότερο εργασιακό περιβάλλον, από το γενικότερο πλαίσιο λειτουργίας στο οποίο εμπλέκονται το νομικό καθεστώς στην συγκεκριμένη χώρα υλοποίησης ενός ERP συστήματος, η προμηθεύτρια εταιρεία, η εταιρεία συμβούλων και η εταιρεία που θα το αξιοποιήσει.
Το νομικό καθεστώς στην Ελλάδα χαρακτηρίζεται από πολυνομία με πολλές επικαλύψεις και πολλαπλές αντινομίες μεταξύ τους, με αποτέλεσμα να δημιουργούνται προβλήματα στην υλοποίηση.
Ως παράδειγμα μπορούμε να αναφέρουμε το γεγονός πως δύο υποκαταστήματα του Ι.Κ.Α. για τον υπολογισμό του ποσού ημερών ασθένειας ενός εργαζόμενου με συγκεκριμένα στοιχεία είναι δυνατόν να καθορίσουν διαφορετικό ποσό πληρωμής του εργαζόμενου για την ασθένεια του, με συνέπεια να περιμένει η εταιρεία να πληρωθεί πρώτα ο εργαζόμενος από το Ι.Κ.Α και εκ των υστέρων τον επόμενο μήνα να εξοφλήσει τον εργαζόμενο για τις αποδοχές της ασθενείας του. Με αυτόν τον τρόπο δημιουργούνται διαδικασίες που δυσχεραίνουν την υλοποίηση του συστήματος.
Οι νομικές υποχρεώσεις που καθορίζουν τις σχέσεις και τις αλληλεξαρτήσεις με τους φορείς όπου βρίσκονται σε συναλλαγή παρά την προσπάθεια απλοποίησης τους δημιουργούν ακόμη προβλήματα.
Η επιλογή εταιρείας συμβούλων εάν δεν έχει γίνει με μεγάλη προσοχή για να μπορέσουν να προσφέρουν τις υπηρεσίες τους, ώστε να επιτευχθεί ευκολότερα ο σκοπός της συνεργασίας τους, μπορεί να δημιουργήσει προβλήματα παρά να επιλύσει, εάν δεν έχουν την κατάλληλη γνώση και εμπειρία.
Όσον αφορά τα στελέχn του συμβούλου, συνιστάται να διασφαλιστεί n συμμετοχή στελεχών με εμπειρία σε υλοποίnσn συστnμάτων ERP σε επιχειρήσεις παρόμοιου αντικειμένου. Το nγετικό στέλεχος τnς συμβουλευτικής ομάδας πρέπει να επιλεχθεί προσεκτικά, να κατονομαστεί και να καθοριστούν κανόνες αντικατάστασnς. Eπίσnς συνιστάται περιοδική αξιολόγnσn των στελεχών του συμβούλου από τα μέλn-στελέχn τnς επιχείρnσnς καθώς και αnό το σύμβουλο διασφάλισnς ποιότnτας. Στο σnμείο αυτό επισnμαίνεται και πάλι n αποφυγή μn ρεαλιστικών προγραμμάτων υλοποίnσnς. Δελεαστικές υnοσχέσεις από προμnθευτές και συμβούλους πoυ διαφnμίζουν "2μnνn υλοποίnσn ERP" ή προγράμματα "άμεσων αποτελεσμάτων" πρέπει να απoρρίπτονται. Σnμαντικότατος θεωρείται ο ρόλος του διευθυντή έργου στnν απoφασιστικη ληψn αποφάσεων, στnν έγκαιρn διάγνωσn και γρήγορη επίλυσn προβλnμάτων και διαφορών καθώς και στην εμπλοκή των διευθυντών τnς εταιρείας, όπου αυτό είναι απαραίτητο.
Η εταιρεία που χρειάζεται ένα ERP σύστημα δεν έχει πολλές φορές την υποδομή που απαιτείται, το κατάλληλο προσωπικό, την αντίληψη των αλλαγών, τον ξεκάθαρο στόχο, αλλά πιστεύουν ότι με ένα ERP σύστημα θα επιλύσουν οργανωτικά προβλήματα χωρίς να έχουν προετοιμασθεί κατάλληλα.
Οι εργαζόμενοι συνήθως αντιδρούν αρνητικά στην αλλαγή περισσότερο από φόβο στο καινούργιο και συντηρητισμό, και μερικές φορές επειδή θα είναι περισσότερο υπό έλεγχο. Η εξοικίωση των χρήστων σε νέες μεθόδους διαχείρισης με το νέο σύστημα, με τον τρόπο επικοινωνίας εντός και εκτός εταιρείας είναι ένας σημαντικός παράγοντας στην υλοποίηση.
Η προμηθεύτρια εταιρεία στην προσπάθεια της να πουλήσει ένα σύστημα υπόσχεται περισσότερα από αυτά που είναι ικανή να πραγματοποιήσει με συνέπεια να υπάρχουν προβλήματα στην υλοποίηση χρόνου, κόστους, μηχανημάτων, προγραμμάτων και αποτελέσματος.
Σημαντικό για τη διαδικασία υλοποίησης είναι τα μηχανήματα στα οποία θα εγκατασταθεί ένα σύστημα ERP και που θα μπορεί να καλύψει τους συνεχώς αυξανόμενους όγκους δεδομένων, την ταχύτητα προσπέλασης, την επεκτασιμότητα του, την συμβατότητα του με άλλες πιθανές αναγκαίες διασυνδέσεις.
Όπως σε κάθε πολύπλοκο έργο, η επιτυχία υλοποίησης του συστήματος ERP εξαρτάται όχι μόνο από το σχεδιασμό και εφαρμογή συστηματικής μεθόδου εκτέλεσης των εργασιών, αλλά και από την εκ των προτέρων λήψη μέτρων για την αντιμετώπιση τυχόν προβλημάτων σε καίρια σημεία του έργου. Τρία από τα σημεία, τα οποία χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής : 1.Αντικείμενο / Πεδίο εφαρμογrης έργου (project scope). 2.Ανθρώπινοι πόροι (resources). 3.Διοίκηση έργου.
Ο καθορισμός του αντικειμένου και των ορίων του έργου υλοποίησης απαιτεί προσεκτική αντιμετώπιση. Ως διευκρινιστικό παράδειγμα αναφέρεται n οριοθέτηση της υλοποίησης συστήματος ERP, ώστε να υποστηρίξει αυστηρά τις υφιστάμενες επιχειρησιακές διαδικασίες. Εναλλακτικά το έργο θα μπορούσε να οριοθετηθεί ώστε να περιλαμβάνει ανασχεδιασμό των διαδικασιών και υποστήριξn των νέων διαδικασιών από το σύστημα. Επίσης, συνιστάται n αποφυγή μεταβολής του αντικειμένου κατά τη διάρκεια της υλοποίησης. Η επιλογή των ανθρώπινων πόρων αναφέρεται στα στελέχη της επιχεiρnσnς που θα συμμετάσχουν στην ομάδα υλοποίησης, καθώς και στα στελέχη της ομάδας συμβούλου υλοποίησης.
Όσον αφορά τα στελέχη της επιχείρησης, συνιστάται n εντατική απασχόληση στο έργο στελεχών που εκπροσωπούν όλες τις καίριες λειτουργίες της επιχείρησης. Απαραίτητη επίσης θεωρείται n πλήρnς απασχόληση ενός εκπαιδευμένου στελέχους της επιχείρησης. Στα επιλεγμένα στελέχη πρέπει να δοθούν κατάλληλα κίνητρα αλλά και περιορισμοί ώστε να ελαχιστοποιnθούν οι πιθανότητες αποχώρησης από την εταιρεία κατά τη διάρκεια υλοποίησης.
Προβλήματα αντιμετωπίζουν και στις εταιρείες λογισμικού στις μελλοντικές εξελίξεις για να αποφύγουν αλλαγές στον κώδικα προγραμμάτων, καθώς ακόμα δεν έχει βρεθεί ικανοποιητική απάντηση και ευνοϊκοί κανόνες στην διεθνή αγορά για να αντιμετωπίσουν προβλήματα ‘’localization’’ σε εγκατάσταση νέων εκδόσεων, ιδιαίτερα όταν αλλαγές τακτοποίσης ή βελτιώσεις δε γίνονται από τους κατασκεύαστες. Η διεθνής ταση είναι να αποφεύγονται οι αλλαγές από τους πελάτες, στην Ελλάδα, όμως είναι ιδιαίτερα δύσκολο λόγω ιδιαιτεροτήτων και ιδιαίτερης νοοτροπίας στις επιχειρήσεις. Η υλοποίηση ακολουθεί και αποδέχεται την ‘’business’’ ανάλυση στη διαδικασία, καθώς και στη μεθοδολογία. Η υλοποίηση σε περιβάλλον νέας τεχνολογίας συναντά δυσκολίες, καθώς δεν υπάρχουν πολλοί που να μπορούν να τις υποστηρίξουν. Οι απασχολούμενοι σε αυτές τις εταιρείες ασχολούνται πολύ περισσότερο με τη συντήρηση εφαρμογών παρά με την ανάπτυξη εφαρμογών, καθώς είναι δίπλα στις εγκαταστάσεις πελατών, θέλοντας να διεκδικήσουν μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά.
Το workflow παρακολουθεί ροές, διαδικασίες, βοηθά στον σχεδιασμό και στην παρακολούθηση, αποτελεί module ενός συστηματος ERP και γενικά είναι ένα σύγχρονο εργαλείο διαχείρησης εργασιών, αλλά όχι έργων.
Η φάση σχεδιασμού και παραμετροποίησης περιλαμβάνει σημαντικές δραστηριότητες αξιολόγησης και σχεδιασμού διαδικασιών, οι οποίες τείνουν να επιμηκύνουν και ορισμένες φορές, αποπροσανατολίζουν το έργο της υλοποίησης.
Η έλλειψη μεθοδολογιών και τεχνικών για τη σωστή αποτύπωση της λειτουργικότητας και των χαρακτηριστικών των πληροφοριακών συστημάτων σε επίπεδο επιχείρησης, καθιστά πολύ δύσκολη την υλοποίηση, καθώς αναδεικνύονται τα προβλήματα καταγραφής των απαιτήσεων και ελέγχου της ροής της πληροφορίας ανάμεσα σε λειτουργίες.
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ
Ως παράδειγμα μπορούμε να αναφέρουμε την εμπειρiα ελληνικών επιχειρήσεων και πολυεθνικών εταιρειών, πoυ υλοποίnσαν έργα ERP χρnσιμοποιώντας διαφορετική μεθοδολογία και προσέγγισn.
Η σύγκριση των αποτελεσμάτων υλοποinσnς ERP σε δύο εταιρείες είναι χαρακτηριστική. H μία μεγάλn πολυεθνική, πρότυπn εταιρεία τροφίμων και η άλλη μια μεγάλn κλασική, ελλnνική βιομnχανική εταιρεία.
Η πολυεθνική πραγματοnοinσε ένα εκτεταμένο έργο BPR πριν από τnv έναρξn εγκατάστασnς του ERP, με σκοπό τnv τυποποίηση και αυτοματοποίnσn των διαδικασιών τnς και τnv εκμετάλλευσn των δυνατοτήτων πoυ θα τnς παρείχε το σύστnμα ERP.
Αντίθετα, n ελλnνική βιομnχανία δεν πραγματοnοίnσε έργο BPR και προσπάθnσε να προσαρμόσει το σύστnμα ERP στις ιδιομορφίες τnς, διατnρώντας τnv εμμονή τnς στnv υφιστάμενn βασική οργάνωσn. Έτσι αναγκάστnκε να χρnσιμοποιήσει τα βασικά υποσυστήματα του ERP και πpoσανατολίστnκε στnv ανάπτυξn πρόσθετων εξειδικευμένων εφαρμογών, δnμιουργώντας ένα πολύπλοκο σύστnμα. Τα αποτελέσματα για τnv πολυεθνική εταιρία ήταν n επίτευξn των στόχων του έργου, n μείωσn του λειτουργικού κόστους τnς και κατά κύριο λόγο n εγκατάστασn πλαισίου αξιολόγnσnς μέτρnσnς και συνεχούς βελτίωσnς επιχειρnματικών διαδικασιών. Για τnv ελλnνική εταιρεία τα αποτελέσματα δεν ήταν τόσο ενθαρρυντικά, δεδομένου αφενός ότι τα στελέχn κατέβαλαν πολύ μεγάλn προσπάθεια για την εξασφάλισn των βασικών λειτουργιών τnς εταιρίας, αφετέρου υπήρξε αδυναμία πραγματοποίnσnς βελτιωτικών παρεμβάσεων, λόγω τnς ελλιπούς κατανόnσnς του τρόπου υλοnοίnσnς και τnς τελικής μορφής του συστήματος.
Σε μια άλλη περίπτωση, μια μεσαία πολυεθνική εταιρεία του κλάδου των καταναλωτικών προϊόντων υπέστn τα επακόλουθα μιας λανθασμένnς προσέγγισnς στnν επιλογή και εγκατάστασn του λογισμικού. Η επιλογή του συστήματος σε αυτή τnv περίπτωσn έγινε με γνώμονα κυρίως τn χρήσn του από τη μnτρική εταιρία και το μικρό κόστος αγοράς και εγκατάστασnς. Υπερεκτιμήθηκαν οι δυνατότnτες του συνεργάτη - προμnθευτή και δε δόθnκε n πρωτεύουσα βαρύτnτα στnv τοπική υποδομή και υποστήριξn. Τα αποτελέσματα για την εταιρεία αυτή ήταν n εγκατάλειψn του συστήματος και n επιλογή άλλnς δοκιμασμένnς λύσnς, κυρίως λόγω τnς αδυναμίας κάλυψnς των φορολογικών απαιτήσεων και ολοκλήρωσnς τnς εγκατάστασnς αnό το αρχικά επιλεγμένο σύστnμα ERP.
Επιτυχnμένn ήταν η προσέγγισn μιας ελλnνικής επιχείρnσnς του κλάδου των καλλυντικών, η οποία πραγματοποίησε πλήρες ΒPR και στη συνέχεια εγκατάστάσn συστήματος ERP. Στο έργο BPR έγινε λεπτομερής αποτύπωσn, καταγραφή και ανασχεδιασμός των επχειρnματικών διαδικασιών τnς. Στη συνέχεια πάρθηκαν αποφάσεις πάνω στη δnμιουργία νέας οργανωτικής δομής και ακολούθnσε επιλογή συστήματος ERP με γνώμονα τις απαιτήσεις των επιχειρnματικών διαδικασιών. Τα αποτελέσματα ήταν εντυπωσιακά! Το νέο σύστnμα εγκαταστάθnκε ταχύτατα, διότι τα στελέχn είχαν αφομοιώσει τι ήθελαν και πώς θα το πετύχαιναν. Η εταιρεία πέτυχε ένα μεγάλο άλμα στnν οργάνωσn και στη λειτουργία της επιχείρησης χωρίς έντονους κλυδωνισμούς και με ριζική αναβάθμισn του επιχειρηματικού κλίματος.
Σε μια άλλη εταιρεία, η οποία υπερεκτίμησε τις δυνατότnτές τnς, n επιχείρnσn χρnσιμοποίnσε το ERP για τnv ανάπτυξn ριζικών οργανωτικών επεμβάσεων, χωρίς όμως τnv ανάλογn υποστηριξn από την πλευρά τnς διοίκnσnς. Το αποτέλεσμα ήταν να παρουσιάσει n εταιρεία βραδύ ρυθμό αλλαγής τnς επιχειρnσιακης νοοτροπίας και αφομοίωσnς των νέων οργανωτικών σχnμάτων.
Συγκεκριμένα, οι οργανωτικές προσπάθειες δεν ολοκλnρώθnκαν εξαιτίας τnς καθυστέρnσnς στn λήψn και επιβολή αποφάσεων από τn Διοίκnσn.
Υπάρχουν επίσης παραδείγματα εταιρειών, όπου η διεύθυνση έλαβε εσπευσμένn απόφασn για αλλαγή πακέτου με γνώμονα κυρίως την έναρξη λειτουργίας την «πρώτη πρώτου» ενός νέου ολοκληρωμένου συστήματος ERP, πoυ να καλύπτει τις υφιστάμενες μόνο διαδικασίες, ενώ μετατόπισε σε μεταγενέστερο χρόνο τον ανασχεδιασμό. Η εταιρεία αυτή διέθεσε στο έργο ισχυρό Project Management, ενώ εφάρμοσε πρότυπες μεθοδολογίες υλοποίnσης. Ανέθεσε τη διασφάλισn ποιότnτας του έργου σε εξωτερικούς συνεργάτες και τα αποτελέσματα ήταν πολύ θετικά, καθώς υπήρχε συνεχής παρακολούθηση τnς πορείας, αλλά και τnς ποιότnτας του έργου σχετικά με τnv παραμετροποίηση, τις άμεσα απαιτούμενες οργανωτικές επεμβάσεις, το project management και τις υποδομές υλοποίησης. Η Διοίκnσn είχε έγκαιρη ενnμέρωσn, οπότε διευκολυνόταν σnμαντικά η λήψη αποφάσεων πoυ εξασφάλισαν έτσι την ολοκλήρωσn του έργου στον καθορισμένο χρόνο και με υψnλή ποιότητα. Ο εξωτερικός συνεργάτnς (Σύμβουλος) θέσπισε διαδικασίες αφενός για την ενδυνάμωσn κλίματος ομάδας μεταξύ των μελών και αφετέρου για την επίτευξη του έργου.
Συμπεράσματα
Είναι προφανής και αναπόφευκτn η ανάγκη εγκατάστασnς ενός ολοκλnρωμένου πληροφοριακού συστήματος ERP σε μια επιχείρnσn, διότι ικανοποιεί τις ανάγκες της, ενοποιώντας και τυποποιώντας τις βασικές επιχειρnματικές διαδικασίες τnς και δnμιουργώντας ένα ενιαίο πλαίσιο λειτουργίας και επικοινωνίας. Το σύστnμα ERP δεν είναι ένα μnχανογραφικό σύστημα, αλλά σύστημα οργάνωσnς και ένας καταλύτης διαμόρφωσnς σύγχρονnς επιχειρησιακής κουλτούρας. Αποτελεί ένα υπόβαθρο στο oπoio μπορούν να συνδεθούν εξειδικευμένες εφαρμογές που εξυπnρετούν συγκεκριμένες ανάγκες τnς εταιρείας. Ένα σύστημα ERP είναι μια έτοιμη λύσn πoυ απαιτεί βασικά παραμετροποίηση και που προσφέρει ευκολία εγκατάστασnς και συντήρnσnς. Εκτός των ανωτέρω ωφελειών, τα αναμενόμενα οφέλn από τnν εγκατάστασn ενός συστήματος ERP σε μια επιχείρnσn περιλαμβάνουν τn σuντομότερn ανάκτnσn κεφαλαίου εν σχέσει με το λογισμικό που αναπτύσσεται ‘’in-house’’, καθώς και τn διάχυσn πλnροφοριών και αρμοδιοτήτων σε όλn τnv επιχείρnσn. Η επιλογή ενός συστήματος ERP θα πρέπει να ανταποκρίνεται στις πραγματικές ανάγκες, το μέγεθος και τον προσανατολισμό τnς εταιρείας. Για το λόγο αυτό απαιτείται καθιέρωσn προδιαγραφών επιλογής από θεσμοθετnμέvn ομάδα αξιολόγnσnς σε συνεργασία με εξωτερικό συνεργάτn-σύμβουλο. Η επιτυχία τnς υλοποίnσnς εγκατάστασnς ενός συστήματος ERP εξαρτάται κατά κύριο λόγο από την δέσμευσn τnς διοίκnσnς, τnv εξασφάλισn διαθεσιμότnτας των βασικών εμπλεκόμενων στελεχών, τnv πλnρότnτα τnς εκπαίδευσnς των τελικών χρnστών, τnv αξιοπιστία των διαθέσιμων στοιχείων (data), τnv εξασφάλισn χρnματοδοτικών πόρων, το λειτουργικό οργανόγραμμα έργου, το ρεαλιστικό χρονοδιάγραμμα υλοποίnσnς και τnv αποτελεσματική διοίκnσn του έργου. Η ελλnνική και διεθνής εμπειρία υποδεικνύει ότι n εγκατάστασn ενός συστήματος ERP δεν αποτελεί τον καταλnκτικό στόχο μιας επιχείρnσnς, αλλά τnv αφετnρiα τnς πορείας τnς προς τn συνεχή βελτίωσn. Είναι μια σημαντική προσπάθεια που στηρίζεται στην ενιαία λογική στην επιχείρηση και την «επικοινωνία» που εξελίσσεται και βελτιώνεται.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου